Método A3: casos e exemplos por Gregório Suarez

Acabo de lançar meu eBook sobre o Relatório A3:

A3 na Prática: casos e exemplos

Estou apresentando abaixo apenas o capítulo sobre o Método A3.

Um tira-gosto detalhando seus passos e conceitos aplicados.

Desculpem mas não coloquei as 30 figuras que ilustram esta parte!

D. O Método A3

Bases

Os funcionários da Toyota deram o nome de A3 ao processo de solução de problemas que aplicava diversas ferramentas da Qualidade, dentro de uma visão do Ciclo PDCA, colocando todas essas informações numa folha A3 fixada numa parede.

Em síntese, o Método A3 identifica o problema, detalha a situação atual, realiza a análise, descobre a causa raiz, busca as ações mais adequadas, implementa e verifica a eficácia das medidas.

Torna-se uma poderosa ferramenta ao

definir uma estrutura concreta e lógica de efetiva aplicação de uma gestão PDCA,
ajudar as equipes de trabalho a obter uma compreensão do problema,
viabilizar uma discussão conjunta e uma análise detalhada, baseado em fatos e dados,
multiplicar as oportunidades de novas ideias sobre como resolver um problema,
facilitar a coesão e o alinhamento interno das pessoas sobre a melhor estratégia de ação,
gerar ações consensadas e mais eficazes.

O conceito básico é obter uma melhoria sustentável através de um enfoque científico.

O A3 atua num pilar fundamental do sistema de gestão da Toyota: a busca do desenvolvimento das pessoas e isso através do diálogo, da análise e da busca de soluções em trabalho em equipe.

Apresento um esquema que relaciona o Método A3 e o Ciclo PDCA:

Observe que são 6 passos dedicados à Fase P, ou seja, a resolução dos problemas passa por dedicar tempo e esforço ao pleno e correto entendimento da questão.

É essencial ressaltar que para a Toyota, o processo pelo qual os resultados são conquistados é tão importante quanto à resolução do problema, algo que é muito eficaz no Relatório A3.

Isto significa atingir objetivos, mas com aprendizado, análise conjunta e implementação com envolvimento de todos.

Comenta-se que se a Toyota e uma empresa americana enfrentarem um mesmo problema, a americana vai gastar os três primeiros meses planejando, os três seguintes implementando e os últimos seis meses ajustando e corrigindo.

Já na Toyota, seriam onze meses com planejamento e um mês com Implementação.

Não é o processo mais rápido mas é muito mais robusto.

A elaboração do A3 é fundamental, mas não é mais importante que as próprias atividades e conversas que aconteceram ao longo do processo.

Sua dinâmica é por si só um resultado muito significativo.

Além disso, as atividades realizadas fora da reunião e as discussões entre os profissionais são extremamente enriquecedoras e criam um ambiente propício ao desenvolvimento das pessoas.

Ao contar uma história, o A3 faz com que todos na organização consigam entender a questão, sua importância e seu impacto nos resultados da empresa.

Nunca um relatório que trabalhe metas e problemas de maneira isolada e estática.

O A3 tem começo, meio e fim, compartilha um relato completo, relaciona elementos específicos, ordena fatos e informa causas e soluções.

O processo A3 de solução de problemas é a estrutura para a implementação do método científico.

Outra vantagem importante do Relatório A3 é que ele resolve uma dificuldade própria da natureza humana: pular etapas de reflexão, indo em segundos de um pré-conceito do problema para a solução.

A realização do A3 inclui regularmente uma atividade de Mentoria ou Apadrinhamento, uma excelente ferramenta para que os funcionários conheçam mais a organização e seus processos com suporte de uma pessoa mais experiente, sem precisar errar para compreender.

A mentoria tem como foco ajudar o time a alcançar os objetivos através de um caminho mais promissor, buscando o progresso e o crescimento pessoal e profissional do time A3.

Dessa forma, você também consegue perceber quais estratégias dão mais certo que as outras dentro da empresa, a fim de que todos consigam melhores posições no futuro, aumentando consequentemente a lucratividade e a produtividade.

O processo

Para realizar um Relatório A3 deve acontecer um processo com as etapas abaixo:

Construir o time
Descrever o problema e seu contexto
Levantar fatos e dados, detalhar a situação atual
Estabelecer objetivos
Analisar o problema e identificar a causa raiz
Definir contramedidas, prazos e responsáveis
Implementar
Verificar os resultados
Sustentar, difundir e aprender
Reconhecer o time

Vale a pena lembrar que o processo proposto aparenta ser sequencial mas na verdade tem uma natureza interativa.

Quando necessário os passos são repetidos, remediando quaisquer falhas e lidando com preocupações que surgiram em fases anteriores.

Passo 1: Definir o time

O Relatório A3 é sempre um trabalho de grupo por isso o primeiro passo é definir um time multifuncional para realizar o processo completo.

A composição do time deve considerar

a existência de representantes das áreas interessadas
a definição de um piloto ou líder desse A3
a presença de um especialista no Pensamento A3
a disponibilidade e compromisso dos participantes

O piloto do A3 deve ter um sólido conhecimento e experiência do processo A3 e ser capaz de motivar, organizar e liderar os membros do time A3.

Passo 2: Descrever o problema e seu contexto

Nesse passo, busca-se entender o problema com profundidade, através de sua descrição e em especial do contexto em que está inserido.

A descrição precisa do tema, do problema a ser abordado ou perímetro a ser tratado possibilitam um claro foco de trabalho, sem antecipar nenhuma solução.

Cabe ao piloto do A3 apresentar as informações essenciais do contexto para o correto e pleno entendimento da extensão e da importância do problema.

Este passo busca esclarecer algumas questões, tais como:

por que estamos falando sobre isto
como foi descoberto o problema
qual problema do negócio tenta-se resolver
por que o problema é importante
quais as partes envolvidas,
qual o sintoma do problema,
quais as experiências anteriores,
qual a estrutura da empresa, e outras.

Também é importante

observar qualquer informação contextual ou pano de fundo necessária para entender completamente a questão.
indicar como esse problema afeta os objetivos da empresa ou como se relaciona aos valores do negócio
utilizar ferramentas como o 5W2H, Fluxogramas e Mapas de Processo
ir até o Genba para observar diretamente e coletar dados na fonte.

A aplicação do 5W2H é uma solução poderosa para garantir que existe uma definição detalhada do problema.

Passo 3: Levantar informações e detalhar a situação atual

Neste passo o time A3 realiza um amplo levantamento de fatos e dados ligados ao problema.

Um aspecto fundamental é que a coleta de informações utilizadas para construir uma visão do estado atual deve acontecer através de observações diretas.

Outro ponto vital é a necessidade de entender detalhadamente o processo real e como é realizado.

Isso significa não ficar, numa sala ou olhando num sistema, imaginando como deveria ser feito ou como alguém diz que é realizado, mas como realmente é.

San Gen Shugi

Recomenda-se fortemente a aplicação do conceito de San Gen Shugi (Três grandes verdades). Detalhado na figura abaixo:

O piloto do Relatório deve desenhar um diagrama ou esquema mostrando como o sistema que produziu o problema funciona atualmente.

Esse esquema deve

evidenciar o problema com clareza
ser fácil de entender por qualquer pessoa com conhecimento
quantificar a extensão do problema (% de defeitos, horas paradas,…)
mostrar essas informações visualmente, com fotos, gráficos ou desenhos
utilizar ícones padrão para diferentes tipos de atividade ou elementos.

A visualização de uma questão através de um diagrama e com dados pretende:

organizar o conhecimento e propiciar um entendimento profundo
comunicar rápida e eficazmente toda a informação necessária
focar o esforço na resolução eficaz do problema.

O resultado final é um trabalho com maior objetividade, uma atitude menos defensiva e uma concentração nas causas do problema, ao invés de culpados.

É muito comum falhar já nesta etapa inicial e isso é a causa principal do fracasso na solução de problemas, muito mais que outros fatores secundários.

Passo 4: Estabelecer objetivos

Este passo é essencial pois explicita com clareza aonde se quer chegar com esse projeto de resolução do problema.

Isso parece óbvio mas em muitas ocasiões é difícil definir e quantificar qual a expectativa final do projeto, qual o estado desejado, qual a meta.

Como a organização saberá que o novo sistema é melhor que o anterior?

Os indicadores mostram como e quando o autor irá medir as melhorias do sistema ou os resultados de um teste específico.

Essa definição é essencial e é interessante utilizar o conceito SMART, ou seja cada meta deve ser:

Ou seja, ser uma previsão precisa, realista, quantificada e baseada no profundo entendimento do time do problema.

Não pode ser um tiro no escuro ou um irreal caso ideal.

Lembre-se, quando não sabemos aonde vamos torna-se quase impossível garantir o sucesso do time.

Por exemplo, o time A3 está resolvendo o problema de um produto que falhou.

Em termos simplistas, queremos que este problema não aconteça mais.

Seria nunca mais? Seria aceitável uma taxa de falha de 100 PPM? Ou ao menos 10 PPM?

A resposta depende de uma série de condições. Iniciando pelo tipo de produto, são bem distintos: um avião, um carro, um celular, etc…

Além disso, qual custo que estamos autorizados a fazer? Isso determina um limite para nossa criatividade e em especial o alcance da solução definida.

Mesmo o prazo de definição da solução ou de sua implantação pode ser significativo.

Em muitos casos é melhor uma boa solução em curto prazo do que uma solução ótima que chega tarde demais.

Em conclusão, a definição dos objetivos do projeto estabelece uma direção clara ao trabalho do grupo e permite saber se o time obteve o sucesso desejado.

Mais uma vez, é desejável colocar um diagrama que ilustra como o processo proposto irá trabalhar após as melhorias e quantificando em termos de indicadores específicos e quantitativos.

Por exemplo, a melhoria deve proporcionar aumento de 20% das vendas e dobrar o lucro atual ou vai aumentar a performance da máquina dando um ganho de produtividade em 40% que equivale a um aumento nos lucros de 10%.

Passo 5: Analisar o problema e identificar a causa raiz

Na medida em que o time A3 entende a condição atual e seu significado com profundidade, começa a identificar as causas potencias para os sintomas dos problemas.

Aqui o desafio é realizar uma investigação profunda que atinja a causa raiz do problema.

Falhar em identificar a causa raiz dos problemas significa que ele irá retornar e o time fracassou.

Para atender esse desafio, o time deve aplicar uma ou mais ferramentas de análise, tais como:

Ferramentas da Qualidade
5 Porquês,
Diagrama Espinha de Peixe,
FTA (Árvore de Falhas)
VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor)

ou outros.

Apresento abaixo as principais técnicas.

5 Porquês`s – 5 Why`s

O “5 Porquês” é uma ferramenta prática e muito fácil de utilizar pela simplicidade de fazer perguntas “por que” até encontrar a fonte do problema.

Experiências mostram que parar no segundo ou terceiro porquê normalmente significa que o questionamento não foi fundo o suficiente.

Em cada pergunta “por que” busca-se uma resposta fundamentada na realidade.

Diagrama de Ishikawa ou Causa – Efeito

Esta famosa ferramenta é poderosa em qualquer processo de análise.

Em resumo, qualquer problema, efeito ou falha sob análise é resultado da presença de uma ou mais dos 8 grupos de causas potenciais:

Mão de Obra, Método, Material, Meio Ambiente, Máquina, Medição, Manutenção e Management.

O estudo detalhado desses grupos de causas permitirá identificar algumas causas principais potenciais, que são avaliadas pelo time para definição da causa raiz.

Permito-me recomendar uma aplicação conjunta do Ishikawa com 5 Porquês.

Nesta forma, vamos aprofundar a investigação para atingir a causa raiz ao perguntar cinco vezes seguido porquê para cada causa principal.

O resultado deste passo é uma lista de causas que são potencialmente contributivas para o problema que está sendo investigado.

Atenção, independente da ferramenta adotada devemos SEMPRE refletir sobre os fatos e dados reais, evitando eventos que poderiam ter acontecido.

Ainda neste passo é crítico identificar a causa raiz pois se falhar todo o trabalho realizado, antes e depois, estará perdido.

Nesta etapa do processo A3, o time alcançou um adequado entendimento de como o problema acontece e de como as diversas causas raiz podem ter atuado para gerar o problema.

Deve então discutir o quadro geral de causas potenciais e decidir qual a causa raiz do problema.

O termo “causa raiz” é pouco claro, quase metafísico mas qual seria o seu real significado?

Usualmente entende-se que seria uma causa (ou justificativa) única que explicasse a ocorrência do evento como um todo.

Isto não parece realista, é muito mais provável que o efeito tenha sido gerado por diversas causas concorrentes.

Então é melhor entender que CAUSA RAIZ é o conjunto de uma ou mais CAUSAS que devem ser atacadas para obter uma solução eficaz.

Nesta proposta vincula-se causa raiz a solução eficaz, as causas onde possamos aplicar soluções eficazes e que evitam a recorrência em 100%.

Este passo inclui a verificação ou teste da relação causa-efeito.

Passo 6: Definir as contramedidas, responsáveis e prazos

Neste passo, o Relatório A3 apresenta outra característica específica: o uso do termo “contramedida” ao invés de ação ou solução.

A Toyota chama de contramedida “às melhorias necessárias à solução de um problema”, buscando enfatizar que:

estamos enfrentando um problema específico e que
agora utilizaremos as ações definidas até encontrarmos uma contramedida ainda melhor.

Temos então que uma contramedida é uma ação ou conjunto de ações que impedem que o problema ocorra novamente, algo mais robusto e eficaz para resolver problemas.

A ideia é levar a organização a um estado ideal que só faz exatamente o que o cliente necessita, com segurança, quando necessário, na quantidade necessária e sem desperdício.

Neste passo o time estabelece um plano de implementação onde são listados os passos que devem ser completados para se atingir o estado futuro, incluindo quando devem ser feitos e quem será o responsável.

5W2H

A principal ferramenta desta atividade é o 5W2H, apresentado abaixo:

Apresento abaixo um exemplo prático do 5W2H.

Uma recomendação importante é, se possível, testar as contramedidas propostas numa escala menor para verificar seus resultados e dificuldades.

As contramedidas devem ser definidas com verbos no infinitivo para iniciar as ações. (Ex.: criar sistemática de controle, registrar os controles ou corrigir o vazamento).

Esse conjunto de medidas representa uma mudança nos processos e como qualquer mudança deve ser validada tecnicamente e aprovada antes de ser executada.

O segredo da Toyota para uniformizar e tornar perfeita a implementação de novas iniciativas é o planejamento cuidadoso.

Nemawashi

A definição das ações a serem implementadas deve ocorrer por Nemawashi, um método da Toyota para tomada de decisão que consiste em:

atuar lentamente por meio de consenso,
considerando completamente todas as opções,
elaborando uma proposta formal que
circula amplamente pela organização e

e assim poderá ser implementada com rapidez e sem obstáculos.

Para Toyota, o caminho pelo qual percorre para se chegar à decisão é tão importante quanto à qualidade da decisão. Investir tempo e esforço para fazer as coisas direito é imperativo.

A aprovação, acima de tudo, é uma oportunidade explícita de mentoria e apadrinhamento do projeto pelo gestor responsável.

Esse envolvimento da hierarquia cria a oportunidade de orientar o time A3, refinar sua capacidade de análise e investigação e ajuda a construir habilidades de comunicação. Além disso, o processo de aprovação garante o rigor e a objetividade do processo e a profundidade do entendimento conquistado.

Deste modo, quando a proposta é apresentada ao alto nível de gerência, em busca de aprovação, o assunto já esteve em pauta e a decisão já foi tomada.

Outra atividade importante é prever a melhoria esperada nos indicadores relacionados (específica e quantitativamente).

Lembre-se que a meta foi quantificada, mas agora como temos uma análise mais detalhada, e assim verificar se será possível atingir a meta em termos quantitativos.

Passo 7: Implementar

Mais importante que planejar é realizar, já que as ações definidas devem ser preparadas e gerenciadas para que sejam implementadas.

Passo 8: Verificar os resultados

Neste passo acontece a verificação e demonstração dos resultados obtidos, uma atividade crítica para o processo de melhoria e a maximização da aprendizagem.

Neste passo, cabe planejar e verificar a eficácia das medidas implementadas.

Cabe ao time A3 atuar efetivamente para garantir essas ações, definindo e realizando um plano de acompanhamento dos resultados.

Por isso existe espaço no A3 para mostrar a comparação entre os resultados atuais e as previsões e inclusive uma lista de defeitos e planos para identificá-los.

Isto vai apoiar a verificação de eficácia deste projeto.

Passo 9: Sustentar, aprender e difundir

Este passo abrange alguns aspectos importantes, tais como:

acompanhar os indicadores dos resultados para evitar problemas futuros
realizar a padronização das mudanças realizadas
realizar o Yokoten (transversalização) das soluções dentro da empresa
atualizar a base de conhecimento e Lições Aprendidas
realizar o Hansei (auto-reflexão)

Este importante implica na aplicação de certos métodos, mostrados na sequência.

Padronização

As contramedidas implantadas devem ser estabilizadas, perenizadas e isto é, estabelecer um novo padrão de operação.

Isso irá garantir que os resultados obtidos serão mantidos, ou seja, as conquistas são efetivas e não haverá retrocesso.

O problema não acontecerá novamente, não haverá a reocorrência.

Usualmente é necessário ajuste, criação ou controle sobre algum processo para que um problema seja realmente solucionado.

De todo modo, todas as modificações, alterações de processos, procedimentos, planos de controle e FMEA`s devem ser atualizados, comunicados e os envolvidos ser treinados.

Lições Aprendidas

É uma prática que sempre aparece nos casos de sucesso de Gestão da Qualidade, Gestão de Projetos e em especial da Gestão do Conhecimento, mas nem sempre é bem aplicada.

Uma Lição Aprendida é um conhecimento adquirido por meio da experiência, e que é capturado, registrado, analisado e compartilhado.

Seus objetivos são:

Evitar a sua recorrência – casos negativos e/ou de insucesso
Promover sua aplicação em situações futuras

Deve-se utilizar o registro de Lições Aprendidas onde ocorrem mudanças nas atividades padronizadas.

Um processo robusto de Lições Aprendidas deve

estimular e facilitar a participação e a contribuição de todos,
garantindo o adequado tratamento dos registros,
seu armazenamento seguro,
a atualização de seu conteúdo e
a facilidade de acesso e consulta.

A aplicação prática da Lições Aprendidas exige um processo de gestão com:

Coleta
Análise
Implementação
Manutenção

Transversalização

Também neste passo deve-se verificar a possibilidade de transversalização ou seja de desdobramento e difusão das medidas na organização.

Isso consiste em verificar se as contramedidas definidas seriam úteis e eficazes em outros produtos, processos, fábricas, setores ou mesmo, outras unidades de negócio.

Um bom exemplo são as fábricas de automóveis que produzem os mesmos veículos em diversos países com processos de manufaturam similares.

Evidentemente um problema na fabricação de um certo produto numa unidade poderá ocorrer nesse produto fabricado em outros países.

É fácil avaliar o imenso impacto que seria obtido a partir de um eficaz processo de transversalização.

Apresentamos na sequencia uma ferramenta do Lean para realizar essa atividade.

Yokoten

Em qualquer empresa, a difusão das experiências e aprendizados é um desafio importante e na verdade, de difícil realização na prática.

A ferramenta Lean que viabiliza essa importante atividade é o Yokoten, um termo japonês que pode ser traduzido como o ato de “compartilhar informação”.

Yokoten pode ser resumida por “comunicação”, pois significa difundir

as boas práticas,
as soluções encontradas para os problemas,
os aprendizados e também informações úteis,

de modo:

“horizontal”, entre as áreas e departamentos da organização
“vertical”, atingindo desde o nível gerencial até o nível operacional.

Nesse conceito os gerentes e diretores devem

ir e ver as atividades de melhoria, as boas práticas e soluções adotadas,
reconhecer o bom trabalho realizado,
coordenar para que os outros também vejam,
organizar apresentações de projetos kaizen de sucesso,
engajar seu pessoal no estudo dos exemplos de Melhoria,
motivando-os a iniciar seu próprio kaizen

Líderes de projeto e coordenadores de Melhoria devem incluir essa atividade em seus checklists e acompanhar rigorosamente sua realização.

Apresento abaixo algumas atividades típicas do Yokoten, como:

Realizar eventos para apresentação dos trabalhos dos times A3 e Kaizen
Cadastrar os problemas e suas soluções numa base de Lições Aprendidas
Copiar, adaptar, melhorar e introduzir as melhores práticas em sua área
Realizar o Genchi Genbutsu (ir e olhar) nas atividades de Melhoria
Apresentar os resultados do Programa de Sugestões e Grupos CCQ/APG
Incluir a participação dos times A3 em atividades de Treinamento
Divulgar visualmente os projetos de Melhoria em painéis e revistas

O Yokoten pode ser uma parte importante da sistemática de Gestão do Conhecimento.

Hansei

Todo estudo A3 deve incluir uma atividade de Hansei, ou seja:

uma profunda auto-reflexão
sobre seu próprio trabalho
feita pelo próprio time
ao final de cada estudo para
identificar as falhas ocorridas ou possibilidades de melhoria
desenvolver novas contramedidas e
divulgar as melhorias e sua experiência.

Hansei, apesar de ser traduzido normalmente como auto-reflexão, na verdade significa bem mais que isso, abrange reconhecer os erros e tomar as medidas adequadas para evitar a reincidência.

Mesmo que uma tarefa, um projeto ou um estudo seja concluído com sucesso, deve-se reconhecer a necessidade de uma reunião de reflexão ou hansei-kai; de realizar um processo que ajude a identificar possibilidades de melhoria.

O time deve reconhecer que houve falhas durante a realização de sua atividade como time A3, assumir a responsabilidade pelo ocorrido, como parte crítica dessa reflexão.

A eventual dificuldade para identificar problemas é geralmente vista como uma dificuldade para ser crítico ou objetivo em sua análise ou falta de humildade.

Deve haver uma estratégia bem definida para o Hansei, abrangendo toda empresa. Deve ser aplicado por indivíduos e grupos ao final de seus projetos e estudos

Especialistas chegam a dizer que não há Kaizen sem Hansei.

Passo 10: Reconhecer o time

Um pilar essencial do esforço LEAN é o respeito pelas pessoas.

Este passo realiza isso na prática.

O time do Relatório A3 deve ter trabalhado com dedicação e comprometimento e esse esforço precisa ser reconhecido.

O ser humano, desde a caverna, motiva-se e mesmo obtém prazer ao atingir sucessos, alcançar metas difíceis ou realizar conquistas.

É fundamental manter viva essa chama de progresso nas pessoas.

Certamente haverá um novo A3 a ser realizado e mais uma vez precisaremos da eficaz participação das mesmas pessoas e de seus colegas.

O reconhecimento não é condição suficiente para manter o esforço de Melhoria mas é um grande estímulo para os funcionários.

Vale lembrar que o preenchimento do A3 torna visível aos demais funcionários o andamento das atividades e os resultados obtidos.

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